我国霸气回击美国，中美贸易大战全面爆发？

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 11:44
提供食品饮料的休闲与等候区域，同样人山人海，不少买到食物的客户无处落座，只好边走边吃。

                               
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超市出口处有着大陆商超中罕见的“轮胎部”，这也是美国源远流长汽车文化漂洋过海再度来到东亚大陆。

                               
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驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 11:44
超市出口处有着大陆商超中罕见的“轮胎部”，这也是美国源远流长汽车文化漂洋过海再度来到东亚大陆。

                               
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开市客施行会员制，顾客办理会员卡才能进行购物，开业前每卡199元，如今恢复到299元，迄今已办理出超16万张。

                               
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驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 11:45
开市客施行会员制，顾客办理会员卡才能进行购物，开业前每卡199元，如今恢复到299元，迄今已办理出超 ...

                               
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中午十二时许，对于大大超出预期的人流，公 安干警持续增援前来维持秩序，商场被迫“只出不进”。

                               
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驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 11:46
中午十二时许，对于大大超出预期的人流，公 安干警持续增援前来维持秩序，商场被迫“只出不进”。

                               
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走出商场，“成功突围”的消费者们虽然劳累，但是收获满满，喜悦连连。

                               
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驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 11:46
走出商场，“成功突围”的消费者们虽然劳累，但是收获满满，喜悦连连。

                               
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堵车，限流，被迫下午停业……开市客中国大陆首店开业日，其火爆异常，折射出中国内需市场的强劲和上海购物的广阔空间。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 11:38
Costco大陆首店开业，卖16万张会员卡，美方管理人员笑了

2019

商超在华赛事下半场：老玩家“水土不服” 新玩家“跃跃欲试”

2019
08/28
00:07
每日经济新闻

每经记者：张韵 每经编辑：文多

两年亏17亿元的家乐福“走”了，入场先交299元会员费的美国Costco来了，中国的消费者会接受它吗？

今年，中国商超行业风云莫测。6月，家乐福中国“卖身”苏宁易购的消息引发过行业的焦虑情绪；8月，上海高岛屋百货重拾信心放弃关门计划继续营业，又让人们看到了一种转机。

尽管大卖场业态在业内看来已疲态尽显，但仅仅半年内，上海也迎来了法国高端百货巨头老佛爷百货、德国连锁零售企业奥乐齐。战鼓已敲响，迟到了20年的Costco会改变中国消费者的习惯，用会员制模式取得成功吗？

                               
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Costco开业首日，下午一度暂停营业（每经视频截图）。图片来源：每日经济新闻 郑洁 摄

外资零售巨头上半场赛事结束

1995年，法国家乐福进入中国，1996年，美国的沃尔玛和荷兰的万客隆紧随其后来华。当时，外资商超长期的低价策略一度让国内零售业大开眼界。进入21世纪后的前几年，外资商超更是进入迅猛扩张期。

但到了2010年，家乐福在全球范围内的营收出现明显下滑，此后外资商超在中国也渐渐告别了他们的“黄金十年”。

2014年，Tesco（特易购）在华业务被华润集团收购，门店改名“华润万家”。

2015年，泰国零售巨头尚泰百货入华5年后关闭了最后一家百货店。

2016年，英国马莎百货尽数关闭了中国内地市场的实体商铺，之后又在2018年1月，进一步关闭了马莎天猫旗舰店。

2017年，在华发展每况愈下的乐天玛特宣布旗下93家门店出售给利群股份和物美集团。2018年6月，梅西百货关闭中国官网，12月又宣布其天猫官方旗舰店关闭。

2019年6月，苏宁易购一纸公告将家乐福中国的境遇展露无疑——“近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损。”

存活下来的外资商超中，沃尔玛集团在全球范围内的业绩表现同样令人担忧，净利润从2014年的1004.2亿元降至2018年的447.1亿元，近年来在中国陆续关闭传统大卖场门店的消息已屡见不鲜。

如今，外资大卖场的博弈中，乐天玛特等已逐步淡出视野，而麦德龙的未来也在业内被多次讨论。至此，上半场赛事已然结束。

而下半场似乎正逐渐拉开序幕。

                               
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家乐福资料图。图片来源：每日经济新闻 张海妮 摄

大卖场难逃电商和到家服务的冲击

不管下半场将如何展开，可以从上半场看出，过去10年，外资商超在中国确实出现了诸多“不适”。

零售专家、北大纵横合伙人陶文盛向《每日经济新闻》记者表示，电商和新零售给中国的零售市场带来了巨大的变化，很多海外百货品牌却不能及时适应中国电商的营销模式和新生代消费者的购物习惯。对他们而言，未来最关键的是，要理解中国消费者的消费习惯，转变经营理念，加深对中国零售市场的理解。

从图书、电器到包装食品、日用品、服装等各个领域，天猫、京东、拼多多这样的电商正以低价优势分流线下部分商超客源。与此同时，盒马鲜生、京东7Fresh、超级物种等新业态层出不穷。

除了飞涨的成本、日益壮大的电商，还有在外资商超“拉扯”下长大的本土品牌，也加速了部分巨头们于中国市场的败阵。

据市场研究机构凯度消费者指数的最新报告显示，在2019年二季度“中国城市现代渠道主要零售商市场份额”排名中，高鑫零售以8.2%的市场份额排名第一，其中高鑫零售旗下大润发的市场份额为7%，之后依次为：华润万家6.5%、沃尔玛4.8%、永辉4.1%、家乐福2.8%。

而反观本土化更成功的沃尔玛，自2016年就已开始迅速求变，并站队新零售阵营以稳固自己在中国的地位。据腾讯《棱镜》报道，沃尔玛中国CEO陈文渊在今年4月曾公开表示，2019年沃尔玛还会继续扩大京东到家业务，在京东到家还没有进驻的地区帮助达达推出京东到家服务。

在国内，目前大型线下连锁商场也因为所选择的本土战友，自然地被划分为3大阵营：以沃尔玛、永辉超市为代表的“京腾系”；以高鑫零售、三江购物、新华都为代表的“阿里系”；以及其他独立于这两派之外的商超企业。

新玩家Costco，打法可能和上半场的胜利者并不一样。2019年8月27日，Costco大陆首店在上海闵行开业，由于人流爆棚，出现了上午开业下午暂停营业的场面。

                               
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Costco开业首日（每经视频截图）。图片来源：每日经济新闻 郑洁 摄

早在之前的6月，沃尔玛旗下的山姆会员店也刚刚开了第二家上海门店。两者，似乎要用付费会员制在中国再较量一番。

那么，以大卖场、大包装为主要特色的Costco在中国胜算几何？业内人士表示，Costco要将其在北美的优势全部复制到中国市场，恐怕不容易。

会员经济之于零售业的价值，在于对企业核心收入来源的重新定义。Costco坚持13%的毛利率并实现业绩稳定，一直是零售行业中的津津乐道的话题（我国商超行业毛利率约为20%），其经营思路是将利润让给消费者，然后去向消费者收取“中介费”，并保持着行业领先的存货周转率。

但要看到的是，美国的实体零售业也面临着亚马逊等电商的巨大冲击，关店潮同样已持续数年。据钛媒体报道称，有报告显示，亚马逊正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员商超的付费用户，未来，这一挤压的效率可能还会持续放大。

每日经济新闻

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:39
商超在华赛事下半场：老玩家“水土不服” 新玩家“跃跃欲试”

2019

不要“神化”Costco：低频、批量购买与中国消费特性不一致

2019
08/28
11:46
赢商网

价格低、无理由退货、享受多重会员服务，固然是Costco开市客吸引顾客接踵而至的重要原因，但低频消费、批量购买与中国目前的消费特性显然不够一致。如今，Costco开市客近处有在中国发展了20多年、布局26家门店的山姆会员商店，远处有各大中高端超市牢牢锁定高消费力的群体，辐射能力究竟如何，仍有待时间验证。

上海群雄并起，Costco开市客想分羹并非易事。

                               
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来源 |赢商网（ID：winshang）

作者 | 叶苗苗、和贺文

图片来源 | 赢商网

天猫旗舰店先行探路近5年后，全球第二大零售巨头——Costco开市客中国大陆首店终于在今天（8月27日）正式开门迎客。

从早前传进入市场，到上海首店的落地，Costco开市客市场关注热度只增不减，官方数据显示，自今年7月1日开放会员申请，开业前就已经积累了数万名付费会员，“远超预期”。

开业首日消费者的热情不断刷新商场的经营现状：

Costco开市客上午9点正式开业门迎客，仅十余分钟，就已经采取限流进入措施；

不到2小时，就已经提示消费者停车场全满，需等待3小时；

上午11时许，就有会员收到开市客推送的短信提醒，“目前购物高峰时段拥堵，建议错峰出行前来购物”；

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:40
不要“神化”Costco：低频、批量购买与中国消费特性不一致

2019

随后商场对外宣布下午将暂停营业。

                               
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开业不到3小时暂停营业，可见Costco开市客影响力惊人。

Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉也曾称首店落户上海，是基于过去5年其天猫线上订单消费者分布（主要集中在华东，上海最甚），但在上海的中高端超市领域，聚集了山姆会员店、City'super、Ole'精品超市、久光超市、G-Super等强劲对手，开业火爆的Costco开市客能否撬动这块“大蛋糕”？

01

现场实探：

人气爆满 不到3小时紧急暂停业

Costco开市客大陆首店内究竟有哪些产品与服务？以低价著称的它，优惠力度是否真如早前说的一样？带着好奇，赢商网小编今日上午跟随人潮第一时间逛了这家新店。

延续美国的门店风格，位于上海闵行区朱建路235号近联友路的Costco开市客大陆首店，以标准的美式独栋建筑呈现。

公开资料显示，该门店总建筑面积2万平方米，购物面积近1.4万平方米，设有1200个停车位，是其全球门店中最大的停车场。

与传统商超不同，Costco开市客主打会员制，并且通过精简商品种类、增大分量、减少过度包装、全球联合采购、简单的装修风格等方式，将平均毛利率做到仅10%，非食品类的百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则能低10%到20%。

                               
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走进Costco开市客门店内，极简的装修风格及陈列方式，琳琅满目的商品，以及熙熙攘攘的人流，是其给小编的第一印象。

从产品内容上，涵盖生鲜、熟食、珠宝、家用电器、洗护用品、零食、家居、鞋服、保健品……3400个SKU供消费者选购。

                               
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首店中，超过一半的上架商品都来自国外知名品牌：贝德玛、olay、桂格、飞利浦、苹果……

                               
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除了将海外商品搬到眼前，Costco开市客门店内还有不少中国本土品牌，如五粮液、金门高粱酒……

与此同时，Costco开市客自有品牌Kirkland柯克兰同样随处可见，品类涵盖保健品、冷冻混合蔬菜、咖啡、坚果…..满足平日各类生活所需，今天现场也引发消费者抢购。

                               
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从现场消费者的购物车中物品来看，牛奶、水果、面包等烘焙品类购买人数最多。

价格方面，Costco开市客内部分品牌的确是有一定优势，如一瓶500ml的贝德玛卸妆水，天猫官方旗舰店平台售价约为158元，这里4瓶只需449.9元；女士香水统一售价399.9元一件……

                               
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此外，在收银台周围区域，则是分布有会员部、轮胎部、光学眼镜部，以及堪称自助品质的试吃区域，不过现场人太多，小编没有办法穿越人海去体验。

值得注意的是，早前网上说Costco开市客需要凭会员卡方能入门，今天现场来看，并没有对入场消费者做任何检查，所有人均可入内。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:41
随后商场对外宣布下午将暂停营业。开业不到3小时暂停营业，可见Costco开市客影响力惊人。Costco开市客亚 ...

02

群雄并起 想分羹并非易事

Costco开市客超高的性价比，无疑是人群涌塞，造成卖场暂停营业的重要因素，毕竟早在开业前，品牌方便透露非食品类的百货商品价格低于市场价的30%—60%，食品类则能低10%—20%。

不过，Costco开市客门店内售卖奢侈品MCM、Burberry、爱马仕、珠宝首饰、茅台酒等商品，某种程度上是在打高消费力群体的主意，加上选址偏远、地铁不能直达，直接忽略了距离较远的无车一族。

对此，上海市商业经济学会会长齐晓斋认为Costco开市客的客群跨度很大，既兼顾了中高端消费者，也兼顾了一般的低端消费者，如果要可持续发展下来，还是要靠住在不远处的有车一族。

而在上海，瞄准高消费力群体的超市明显不止Costco开市客一家。从15年前便亮相魔都静安寺商圈的久光超市，到2010年涌现的City'super、Ole'精品超市、山姆会员店，再到2014年开业的APITA雅品嘉、G-Super，直至今天正式开门的Costco开市客，这些超市无论是在产品构成上，还是服务细节方面，都在迎合高消费力群体的喜好。

从这些超市的位置分布来看：

G-Super的门店最多，分布区域最为广泛，兼顾市区和远郊区域；

两大会员制超市山姆会员店、Costco开市客更倾向于偏远地区；

较早进入上海市场的久光超市、City'super门店则牢牢占据了市区核心商圈；

还有品牌至今只在上海开设一家店，侧重于为所处区域的顾客服务，如APITA雅品嘉仅在金虹桥商场设有门店。

                               
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值得一提的是，除山姆会员店、Costco开市客外，其他中高端超市均选择在购物中心内开店。

“首先，购物中心不会给予超市太大的面积，其次，停车位要与购物中心共享，Costco开市客、山姆会员店这类大卖场自然不会进驻购物中心”，对此，齐晓斋如是回答道。

对比这些中高端超市不难发现，进口产品占比较高为主要特色。其中：

City'super：主要售卖外国进口食品、文具商品、化妆护理用品及家庭用品等，进口商品高达85%；

Ole'精品超市：根据经营品类定位分为Ole' lifestyle、Ole' foodhall。据悉，Ole' lifestyle的进口商品比例占到70%，Ole' foodhall内，60%为进口商品；

G-Super：进口商品占比为70%—80%；

久光超市：以高端消费客户为主，门店内有很多独特的商品如松茸、甲鱼蛋等，其进口商品占比达到80%以上，此外，该超市内有许多日式食物，且成品和半成品一应俱全。

在产品构成上，这些中高端超市还有着其他独特优势，如：

G-Super拥有四大海外商品直采中心，自产、直采、直销三合一；

山姆会员商店与京东合作“一小时达”服务，并在深圳、北京、上海市场中扩建云仓（前置仓），该举措还促使2018年山姆整体销售同比增长8%。

服务方面，Costco开市客的付费会员可享受轮胎修护、眼镜和助听器选配、西式餐饮，及免费验光、免费眼镜护理保养、免费轮胎氮气填充、商品展示试吃等增值服务，一直被人们津津乐道。

实际上，其他中高端超市也在不断升级服务，以增强与顾客的黏性。今年1月，位于浦东的上海第一家山姆会员商店重装升级开业，新增了品酒区、山姆厨房、活动区等互动区域，并开辟母婴室，提供独家礼品卡、高端眼镜等高性价比商品，便是为了增强会员黏性，为全渠道发展夯实会员基础。

同样提供个性化服务的还有City'super。据了解，City'super除了提供数十种个性礼盒、礼篮及包装服务，还独创了superlife cultureclub生活艺会，定期举办由大厨主持的烹饪分享、品酒会等活动。

由此来看，Costco开市客来到上海，面临的不仅仅是同类型业态的比拼，更要直迎目标客群被中高端超市分流的挑战。

“上海这么大的城市，Costco开市客想要持续下去肯定要开第二家店、第三家店，因为浦东的消费者不方便来该店购物”，齐晓斋说。

不过，同样走“付费制会员”的山姆会员商店，用了9年时间才在上海开出第二家店，Costco开市客想要快速覆盖浦东的消费者，显然并非一件易事。

- 结语 -

价格低、无理由退货、享受多重会员服务，固然是Costco开市客吸引顾客接踵而至的重要原因，但低频消费、批量购买与中国目前的消费特性显然不够一致。

如今，Costco开市客近处有在中国发展了20多年、布局26家门店的山姆会员商店，远处有各大中高端超市牢牢锁定高消费力的群体，辐射能力究竟如何，仍有待时间验证。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:41
02群雄并起 想分羹并非易事Costco开市客超高的性价比，无疑是人群涌塞，造成卖场暂停营业的重要因素，毕 ...

解密Costco：我其实不是超市，我是你无法拒绝的中介

2019
08/28
12:33
投资研究中心

编者按：本文原发于静逸投资 发文时间为 2017-01-04。

“它表面上是个吹风机,其实他是个剃须刀”——周星驰《国产凌凌漆》

在2016年10月15日静逸投资北京投资分享会上，几位朋友都不约而同地提到Costco（好市多）这家公司。Costco据说是芒格想带进坟墓里的公司，也是我们的雷布斯极其称赞的一家公司。

                               
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Costco有多牛？

——Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。

——Costco已成为全美最大的有机菜市场。

——Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。

——Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。

——Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。

——Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！

很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。”

Costco为什么不是超市，而是中介呢？

一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是“卖东西，赚差价。”典型的超市就是Walmart，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而中介，从词面上来看，就是指“在中间起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品，但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品，供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价，而主要依靠解决信息不对称，降低交易成本，进行交易撮合，实现交易双方的帕累托改进，并以降低交易成本的程度来收取服务费。只要“中介服务费+因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”，中介的存在就有意义。而且这个差值越大，中介存在的价值越大。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:42
解密Costco：我其实不是超市，我是你无法拒绝的中介

2019

Costco做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介：

第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0。所有的超市和便利店，从国际巨头Walmart、家乐福，到遍布东亚的711，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。可见，Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco“完全不打算靠卖东西赚钱”。

第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。一般的中介，哪怕不赚差价，收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。例如房产中介爱屋吉屋收取房价1%的房产中介服务费，二手车中介人人车收取车价3%的二手车交易服务费。而Costco比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。

                               
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这两件事做下来，企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗？Costco完全就是一个中介。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:43
Costco做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介：第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润 ...

Costco又为什么让我们无法拒绝呢？

Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。

消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。斜向下的需求曲线的左段部分就是对应的消费者剩余更大的消费者，右段部分对应的就是消费者剩余更小的消费者。生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。而Costco却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。（注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”，低价不是总能扩大消费者剩余。）

Costco如何做到最大化客户的消费者剩余呢？

Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。

1.超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！

2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。Walmart销售筷子的典型场景是这样的：

                               
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Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:43
Costco又为什么让我们无法拒绝呢？Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余， ...

而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。Costco有单SKU销量达2千9百万，是Sam’s Club的 4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。

3. 最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。

4. Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。

5.引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。

6. Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。

7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。

我在美国曾经用了一年时间体验Costco。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的Walmart和Sam’s Club，对主要商品的价格大致心里有谱。第一次去过Costco后，我们就毫不犹豫地花了55美元办了一张会员卡和一张副卡。每到周末，我和我的朋友们就开车到Costco大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品，并且在Costco的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西，我们几乎再也没有去过Walmart。我们也逐渐理解到Walmart和Costco是完全不同类型的企业。Walmart也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，导致其出发点完全不同。相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。借用土耳其总理艾哈迈德•达武特奥卢的经典语录，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！

那么Costco的护城河在哪里就比较清楚了：

Costco的护城河，在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差形成了强大客户黏性，而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。

2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（55美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。会员的续费黏性就极强。我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。2015年，Costco的会员费收入约24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽越深。

那么国内为什么还没有Costco? 有类似于Costco的企业吗？

Costco已经进入中国台湾，但是还没有进入中国大陆。Costco台湾在天猫开设了旗舰店，但并非采用会员制模式。我们的理解是它先用少量商品试水，让更多的大陆消费者建立起对Costco产品的了解和信任，为将来开设实体店做准备。Costco的扩张，高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链，用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日，所以是无法一蹴而就的。但Costco迟早会进军中国大陆。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:44
而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在 ...

到目前，我们也还没有在大陆发现类似Costco模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考：

1. 京东。京东是不是可以看作一家会员费为0的Costco呢？很遗憾，不能。京东的商业模式仍然是超市式的。它不盈利仅仅是因为它处于扩张阶段，正在进行大规模物流基础设施建设。京东提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字战略。我们在静逸投资2016年3月上海的交流会上认为这四字战略的顺序其实是“好”、“省”、“快”、“多”。“好”（正品）和“省”（低价）是京东打败中关村的关键所在。但是现在，在京东购物的体验出现了一些下降，主要是因为其过于强调“快”和“多”，而“好”和“省”开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后，客户需要耗费大量的时间挑选、比价，而且很可能仍然不能选到满意的商品。“京东自营”，成为了京东自我宣传，与第三方商家区隔的标签。但是自营本身也出现了问题，例如京东自营的某品牌轮胎，其实并未得到厂家授权，而是通过一些不明渠道采购自其他国家或地区。超大的SKU，在京东“快”速配送的要求下，就必然要求在各个主要城市都建立超大的仓储物流中心，相应的运营成本就要急剧上升。投资巨大的物流基础设施建设，其实效率并没有达到最高。本质上，京东是网上Walmart，不是网上Costco。

2. 网易严选。“网易严选”有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。“网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的中介性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。

3. 招商银行信用卡中心。银行的信用卡中心是很适合走Costco模式的。银行天然掌握大量的用户资产、信用和消费数据，可以方便地将客户分类，并拥有最直接的消费入口。现在，越来越多的银行敢于向客户收取刚性的信用卡年费，从数百元（小白金卡）、数千元（大白金卡）到数万元（VISA无限卡、百夫长黑金卡）不等。刚性的信用卡年费，其实就是典型的会员费。但是遗憾的是，还没有哪家银行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多银行信用卡中心都为付费持卡人提供一些免费的贵宾服务。这些免费服务也是有不低的成本的，其实是一部分持卡人在补贴另外一部分人，由全体持卡人的会员费共同买单。而银行信用卡中心的利润主要来自于刷卡佣金、违约金、利息、商品服务差价和商家平台费用。在所有的银行中，招商银行信用卡中心对付费持卡人的服务可以说是国内第一的，有些服务已经具备了Costco的性质。招行希望一站式连接客户的信贷、投资和消费。期待招行能进一步借鉴Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所谓的“免费”服务，以“完全不赚钱”的高质低价商品和服务，覆盖刚性信用卡年费持卡人的所有消费，为客户争取最大的价值，聚集全国的中产阶级。

Costco的一位工作人员说过一句话：“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了扩大会员数量。”这句简单的话道出了Costco的所有路线图。Costco和所有企业一样，也是追求利润的。但是Costco选择了一种独特的商业模式。在这种商业模式下，Costco建立起了独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制。为了扩大利润，也就是扩大会员人数，Costco必须守住老会员，并依靠人带人和口碑相传来吸引新会员。要守住老会员，Costco必须尽一切努力为会员争取最大化消费者剩余，以最低的运营成本，给会员提供最优质的商品、最低的价格和最好的服务。Costco的所有行为都有很清晰的逻辑。

2016年的诺贝尔经济学奖，授予给了美国哈佛大学经济学教授奥利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），以表彰两人在契约理论方面的贡献。两名经济学家创建了能够运用到实践中分析多种问题的理论工具，对于理解现实生活中的契约与制度，以及契约设计中的潜在缺陷具有非常大的价值。我们的社会就是由无数的契约搭建而成的。而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。所以我们中国人总结为“无商不奸”，“买的没有卖的精”。Costco的案例，可以理解为Costco与会员建立了一个契约。Costco的义务是用一种独特的、不变的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。而会员的义务是预先支付定额的会员费。会员有充分的理由、逻辑和证据相信Costco将遵守这一契约，并且有充分的自由监督Costco执行这一契约。会员在任何时候感觉Costco违约的话，可以单方面终止契约，拿回会员费。Costco与会员之间，签订了一个利益完全一致的契约。所有的会员们，进入了一个以Costco为中心的虚拟社区。Costco与会员之间的契约，比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多，也比海底捞“高度关注用户体验”的企业文化还要深入骨髓得多。

希望中国出现Costco模式的企业！

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:44
到目前，我们也还没有在大陆发现类似Costco模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考：1. 京东。 ...

深网｜海外商超先行者纷纷折戟，迟到的Costco能火多久

2019
08/28
15:01
深网

划重点：

• 1过去十年是中国的商业大发展时代，线上线下平台深度结合，中国零售业已成为全球零售业的学习范本。
• 2中国零售业最新入局者是刚刚引爆卖场和社交网络的Costco，但已迟到中国市场20年，它能扭转外资连锁卖场的颓势吗？
• 3Costco的高性价比、会员付费模式仅仅是其成功的表象，背后还有高效的管理能力、品质的选择与控制能力。
  

                               
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作者：孙宏超 编辑：康晓

昨日被热情的上海市民引爆了卖场和社交网络后，刚刚在中国开业的Costco在当日下午1点发布下午暂停营业公告，开业5小时即关门；同日，苏宁宣布收购家乐福中国已通过反垄断审查，将进一步推进交易的交割事宜。

有人星夜赶考，有人辞官故里，在中国零售的舞台上，永远不缺乏新玩家的身影，那些老兵却早已慢慢凋零。在电商占据零售行业舞台中央的大势中，Costco的入场看起来像老兵一样不合时宜。

2009年以后，随着阿里巴巴和京东竞争的螺旋式交替上升，行业内愈发体会到零售行业的本质，是成本、效率和体验。当中国电商站上世界之巅，中国的传统零售行业从业者们也开始享受中国电商发展带来的技术以及模式红利，这让中国零售业成为了全球零售业的学习范本。

已迟到20年的Costco能扭转这样的大势吗？更现实的问题是，在未来Costco还能提供不限量供应的1499元一瓶的飞天茅台吗？还能持续提供和首个促销日一样便宜有吸引力的商品吗？归根结底，能真的看懂中国市场吗？

                               
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Fusion Fund创始合伙人张璐认为，Costco开业火爆背后凸显的是用户对于海外商品的购买需求以及价格优惠，“Costco这个模式其实是把跨境电商的模式做到了当地，本身又有品牌效应，所以用户对它有一个非常大的期待。”但张璐对Costco在国内的未来存疑。

“国内用户的消费习惯于美国不同，美国典型的用户是一次性买大量的产品，中国超市购物的时候更强调方便和新鲜。所以对于中国消费者来讲，直接低价相比Costco的会员制更是其关注的因素。”Celtic House Venture Partners合伙人陈洁更是直接表示，Costco要面临的不只是中国现有的国内外品牌大卖场，更要面对来自盒马鲜生、美菜网、无人商店等新零售的冲击。

诸多评论人士都认为，“持续几年的大卖场消退不可能因为Costco的到来而逆转。”

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:45
深网｜海外商超先行者纷纷折戟，迟到的Costco能火多久

2019

开市失控的“开市客”

美国知名零售商Costco在中国的第一家线下门店开业于上海闵行。

和往往选在周末开业的其他线下零售商不同，开市客选择了工作日周二“开客”，但这仍无法打消上海消费者的热情。天气预报显示，当天上海正处立秋以来的高温时刻，烈日暴晒，温度在37度以上，地表温度则超过40度。即便Costco门店所在的闵行区朱建路235号已远离市中心，道路宽阔，但周边3公里左右均堵得水泄不通，大量消费者拖着箱子走完最后一公里。

抵达Costco之后，距离真正拥有商品还要经历几重难关：首先是入口长达几百米等待进场的排队人流，这意味着半小时甚至更多的时间；其次是抢到心仪的商品，几款性价比极高的包瞬间清空，1499不限购的飞天茅台也很快被一扫而空，明星产品烤鸡需要排队半小时以上而且每张会员卡限购一只；最后则是漫长的结账队伍，尽管Costco结账速度较快，但从排队到真正结账所用时间往往也在两小时以上。

中午11点左右，周边几所学校向监管部门发起了投诉。上海本地交通广播和交管微博账号，上午10点以后开始呼吁过往车辆避开所在路段。最后，上海本地有关主管部门，直接叫停了Costco继续营业。中午时间，Costco通过官方渠道推送消息，下午一点开始，Costco停止营业，顾客只出不进。

                               
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从最终被迫关门可以看出，Costco对上海消费者的热情预估不足，有数据显示开业前Costco每天的会员办理数量也就在几百人级别，以此推算其会员数量应不过万人。但Costco从2014年就开始入驻天猫、京东、洋码头等国内电商平台，小米、网易严选、拼多多等企业也多次称要以Costco为师，这让Costco在国内已经获得了一定的消费者美誉度。

更何况，在开业当天Costco还大打折扣牌，有数据显示开业当天食品类商品低于市场价10%到20%，百货商品价格更是低于市场价的30%到60%。

以当天不限购的1499元一瓶的飞天茅台为例，一位白酒经销商对《深网》表示，1499元仅是官方指导价，“飞天茅台2499元还有诸多求购者，Costco的会员资格收购是299元。这么算只要抢到一瓶茅台，转手就能收入700元，而且完全不愁销路。”“我听说不少人是冲着抢茅台去的，毕竟现在茅台和现金也差不多。”

这让人想起了什么？

2005年7月22日23点24分，国美新街口旗舰店正式开业，近10万人流涌入，甚至挤碎了大门玻璃。这其中有相当数量的厂家代表，因为国美某些商品的价格比厂家的出货价格还低，厂家甚至一些经销商不得不在国美回购/采购商品，中间还有不少利润。

《深网》获得的消息显示，一些商品在促销后将回升至正常价格，飞天茅台短时间无货，未来则将限购。那么Costco还靠什么吸引大量消费者驱车30公里来此购物？

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:46
开市失控的“开市客”美国知名零售商Costco在中国的第一家线下门店开业于上海闵行。和往往选在周末开业的 ...

先行者已逝

在Costco火爆前，中国曾迎来外资连锁卖场的黄金时期。

1992年，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》出炉；同年，中日合资的上海第一八佰伴在浦东开业；随后麦德龙以与上海锦江集团合作的方式，正式进入中国；沃尔玛、易初莲花（后更名卜蜂莲花）、欧尚、乐天……一个个海外强势渠道商们推开了中国市场的大门。

上世纪五十年代，山姆沃尔顿在美国开办了一家杂货店，一年后他把杂货店赢利的近五万美元进行再次投资，以整修店容及购买更多品种的商品。赚钱、再投资、再扩张，这样的连锁模式成为了日后沃尔玛发展的核心逻辑：20世纪70年代末，沃尔玛分店达二百七十六家；20世纪80年代末，沃尔玛已经拥有自己的一千四百零二家分店。

                               
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最初把这种模式引入中国的就是法国零售巨头家乐福，家乐福是仅次于沃尔玛的世界第二大零售连锁集团，1995年将大卖场模式引进中国，在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员。

很快，家乐福成为了中国零售行业从业者的朝圣之地，其火爆程度和今天的Costco完全类似：整个城市的消费者蜂拥而至，货架被横扫一空，供应商必须连夜加货，第二天则又是横扫一空。

大量中国零售企业得以贴身学习，并开始尝试连锁经营：1991年，联华超市在上海创立，重点辐射长三角；1995年冬天，高中没毕业、当过兵、做过啤酒代理的张轩松，在厦门开了一家叫“古利微乐”的超市，这是永辉超市前身；食品业务员王填则在家乡湖南湘潭开出了第一家步步高超市。

这是家乐福和以它为代表的外资连锁卖场在中国最辉煌的时期，法国人施荣乐领导家乐福中国的7年时间里，家乐福共开店81家，在外资零售始终保持门店数第一。家乐福的管理人员纷纷被国内零售企业挖角，这家法国零售巨头在中国零售业内被誉为“黄埔军校”。

2008年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2008年中国快速消费品（超市、便利店）连锁百强前十。

黄金时期的最后余晖被电商击碎：2009年，阿里巴巴推出双十一；2010年，京东开始正式大规模推广618。疯狂的节日，疯狂的电商，传统零售业的日子开始变得难过。

2009年起，家乐福在中国业绩开始下滑，此后每一年，家乐福中国的业绩和利润都在大幅倒退，且始终不见好转。2010年7月，家乐福西安小寨店关店。这是家乐福第一次关闭在中国的门店。财报显示，2017年家乐福中国亏损接近11亿元，2018年营业利润亏4.12亿元，净利润亏5.78亿元。

其他的外资连锁卖场也不好过：2014年，Tesco（特易购）在华业务被华润集团收购，门店改名“华润万家”；2015年，泰国零售巨头尚泰百货关闭了最后一家百货店；2016年，英国马莎百货关闭了中国内地市场的实体商铺；2017年，乐天玛特宣布旗下93家门店出售给利群股份和物美集团。

6月23日，苏宁易购发布公告称，该公司旗下全资子公司苏宁国际将以现金48亿元收购家乐福中国80%股份；8月26日苏宁方面以公告形式表示，收到国家市场监督管理总局出具的《经营者集中反垄断审查不实施进一步审查决定书》，对公司收购家乐福中国股权案不实施进一步审查，公司将与转让方推进本次交易的相关交割事项。

Costco会走上家乐福这条先扬后抑的老路吗？

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:46
先行者已逝在Costco火爆前，中国曾迎来外资连锁卖场的黄金时期。1992年，《关于商业零售领域利用外资问题 ...

最残酷的竞争环境

曾有电商从业者对《深网》表示，“中国的电商平台面对的是全球最复杂的竞争环境：上游供货商，中国拥有最丰富的中小品牌业态，也有最丰富的制造业生产模式；中游，电商平台要面对最复杂的配送环境，这包括庞大的国土面积、复杂的地理环境甚至完全不同的民族文化；下游的消费者，在中国电商持之以恒的投入下，消费者们享受的是全球最优秀的服务体验。”

在这样残酷的形式下，中国的线下线上零售企业都拥有超强的战斗能力。此前入华的外资连锁卖场们首先面对的就是全国性、区域性本土卖场强力狙击，华润万家、大润发、华联、人人乐、苏果……更熟悉本土环境的学生们早已把他们的洋教师甩在身后。据市场研究机构凯度消费者指数的最新报告显示，在2019年二季度“中国城市现代渠道主要零售商市场份额”排名中，高鑫零售以8.2%的市场份额排名第一，其中高鑫零售旗下大润发的市场份额为7%，之后依次为：华润万家6.5%、沃尔玛4.8%、永辉4.1%、家乐福2.8%。

外资连锁卖场中处于领先地位的沃尔玛选择了向中国零售企业学习，沃尔玛中国CEO陈文渊在今年4月曾公开表示，2019年沃尔玛还会继续扩大京东到家业务，在京东到家还没有进驻的地区帮助达达推出京东到家服务。家乐福中国区总裁唐嘉年则公开表示，“中国就是一个零售的实验室。”

                               
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这就是Costco面对的竞争环境，一群在腥风血雨中厮杀出来的战斗者，一群在一片废墟中成长为世界领先的零售业态，智慧门店、人脸支付、无人机配送等新技术运用让中国早已成为全球零售业的学习范本。

以Costco最骄傲的会员制模式为例，尽管欧美市场中，会员制已经成为最流行的模式。以亚马逊为例，市场研究机构CIRP最新研究结果显示，亚马逊的会员服务的美国会员数量已经增加到8000万人。统计机构Statista称，亚马逊Prime会员数量在过去两年里增加了一倍。CIRP称，Prime会员平均每年在亚马逊网站上的开支为1300美元，几乎是非会员用户的两倍。Prime会员服务本身的费用为每年99美元或每月10.99美元。据调查，亚马逊Prime会员的续费率在90%-95%之间。

但在中国，单纯的会员制并不会成为维持爆点的有效手段，陈洁对《深网》表示，“因为音乐以及优酷等知识付费的普及，会员制在中国年轻的消费群体里面已经越来越普遍，我相信未来会员制会成为一种主流。 很多超市当年在开业的时候客流都非常多，其实Costco中国现在的会员数量是可以看的出来的，在未来还要像开业那样火热肯定是难以为继的。”

近年来阿里巴巴就一直在推进自己的大会员体系。阿里业务的生态包括以优土视频、微博、阿里影业、阿里体育等为代表的大文娱体系；以高德、飞猪、口碑、饿了么、盒马等为代表的本地生活服务体系；以天猫、淘宝为代表的零售体系；而在这三大体系之外，则是底层的四个基础设施：提供金融支付支撑的蚂蚁金服、提供物流核心骨干网的菜鸟、提供营销体系的阿里妈妈以及核心技术支持的阿里云。

三大体系中除了零售体系外，大部分阿里巴巴业务来自其上市前收购或投资，这些业务的共同特点是：成熟完整，有自己独有的会员体系结构。从2017年开始，阿里巴巴将旗下天猫、淘宝会员统一升级为“88会员”，阿里巴巴集团CEO张勇对腾讯《深网》曾表示：“阿里巴巴在近年来拓展到很多新的领域，此次会员升级明确的含义就是阿里巴巴整个经济生态、经济体需要统一的会员体系，这是我们努力的目标。”

在张璐看来Costco在会员制的执行上要考虑中国的国情，“现在Costco的做法就是把美国的条款复制到国内，包括长时间都可以退货、会员费随时返还等。就像当初Uber在中国水土不服一样，Uber没有想到在它发行了补贴政策之后，会有司机间刷单等情况严重、甚至淘宝上出现专营刷单业务等本地的情况，Uber因此损失严重。”

从Costco学习什么？

近年来，越来越多的中国零售公司甚至科技公司从言必称亚马逊改成言必称Costco，这背后的原因自然是其在低毛利前提下实现的业绩稳定：经营思路是将利润让给消费者，提升用户粘性和复购率，以高周转率反向控制上游厂商，然后向消费者收取“中介费”实现最终利润保障。

这背后是线下零售业态的不同模式，或追求薄利多销（如以日用品为主的商超模式）、或追求单品高毛利（如高端生鲜店、成人用品店等），Costco正是前者的极限形式：以Costco近三年财报数字计算可显示，其存货年周转率均在11次到12次之间，这意味着每个月（30天左右）消费者都能够在Costco看到一批新货，与之相对应的沃尔玛周转率则在17次至18次左右（45天）。在毛利率方面，Costco近五年的毛利率平均值仅为11.01%，而国内线下零售的毛利率在20%左右。Costco拥有极高的用户粘性：2017财年，每个付费会员在Costco的年度消费是2554美元，每个月是213美元；2美国市场Costco会员续费率是90%，加拿大是87%。

但对于中国的零售业态来说，仅仅学习这种薄利多销+会员费的模式是远远不够的，在美国亚马逊就已经以会员模式逐步抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员商超付费用户，未来，这一挤压的效率可能还会持续放大。

已经处于全球领先地位的中国零售企业不应该仅仅学习Costco高性价比、会员付费的表象，正如当年以家乐福为代表的外资连锁卖场带来的不仅仅是能看到的海量商品和高性价比，而是大卖场模式、进场费模式、返点模式，甚至具体的品类管理、动线设计、货架管理等完全的现今管理形态。

Costco能够取得成功的还有背后高效的管理能力、品质的选择与控制能力，目前Costco的SKU大概在4000个左右，与盒马类似，比便利店7-11也相差无几。名创优品创始人叶国富昨夜发文称，惊讶于“Costco极致的供应链效率、极致的选品、极致的定价策略，以及在消费者中极致的口碑”，“Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。SKU少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。”

叶国富进一步表示，“零售是一个弯腰捡钢镚的行业，这个行业存在了几千年，发展到今天已经高度透明，早已没什么秘密可言，大家都争夺薄如刀片的利润，比拼到最后，无非是看谁的效率更高。”

无论Costco首日的火爆能否延续，这些才是中国零售企业应该从Costco这个导师身上学到的最重要特质。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 17:46
最残酷的竞争环境曾有电商从业者对《深网》表示，“中国的电商平台面对的是全球最复杂的竞争环境：上游供 ...

有人凌晨2点排队，茅台依然秒光！Costco开店次日仍火爆

2019
08/29
06:59
每日经济新闻

卖场入口陈列着香奈儿、普拉达等奢侈品包，据Costco工作人员当时介绍，尽管已补过货，所有包仍然只剩陈列架上的可售样品。酒水饮料区，网传售价1498元的茅台已经被买空，工作人员透露，28日开店十分钟内这款茅台酒就被抢光了。

停车要等三小时，结账且等两小时；入口布置安保人员防止人潮涌入，普拉达包、茅台酒乃至烤鸡都供不应求；周边联友路、朱建路交通一度瘫痪……这是8月27日Costco上海闵行店开业首日的情况。在经历客流过载造成的交通拥堵和安全隐患后，Costco于开业当日接相关部门建议在下午暂停营业。

8月28日，休整一宿后的Costco再度开门迎客。同日中午，Costco就上海首店开业当天提前暂停营业作出说明，为因安全考虑而提前结束营业的状况致歉，表示将于8月28日起把卖场内购物人数控制在2000人以内，并将用短信及APP通知消费者卖场的最新状况。

                               
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Costco开业火爆引起广泛的关注，央视主播郭志坚表示：

火爆的背后是中国庞大的消费市场，购买力没得说，潜力更是无限。为了进这个市场吸引中国消费者，大家都是削尖脑袋挤破头，今天联播就有相关报道，外资零售业持续加码上海，哪里会舍得撤离？与中国脱钩，就是与商机脱钩，与未来脱钩。所以，脱钩的论调就是喊到虚脱，也怕是没多少人会上钩。

值得注意的是，经历周二上海市民“疯狂”的欢迎后，当日晚间美股Costco股价突破前期平台大涨5%，昨夜再度上涨1.24%（截至北京时间29日0:33分），其总市值两天增加了78亿美元，即约560亿元人民币！

                               
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作为对比，沃尔玛近两个交易日仅微幅上涨，周二收涨0.38%，截至发稿周三涨0.33%。

                               
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有人凌晨两点排队，茅台、香奈儿被抢光

一夜暴雨依然未浇灭爷叔阿姨涌向Costco上海闵行店的热情。8月28日，当每日经济新闻（微信号：nbdnews）记者于9点左右来到Costco时，虽然现场安保人员表示，“跟昨天比人少了很多”，但门口依然排着长长的队伍。据记者粗略统计约有两三百人，以中老年人为主。据安保人员透露，7点左右门口就排起了长队（Costco9点营业），更有甚者凌晨两点就来排队。

记者看到，Costco门口有近十个安保人员在隔离栏前，将客流隔成好几截，分段分量放人入场，卖场前广场上亦有近十辆警车严阵以待，交警和安保人员依然在周边马路上维持秩序。现场闷热，排队的顾客汗流浃背，有白发老人用自带擦汗毛巾扇着风。Costco安保人员表示要入场仍要等待1-2个小时，有人闻讯返回，大部分顾客仍坚持排队。

10点一刻，记者终于得以入场，由于进行了限流，场内人数比27日少，不过仍然人气旺盛。卖场内部为仓储式设计，下面卖货，上面储存。商品的摆放也颇有美式粗豪的感觉，一律装箱摆放。

卖场入口陈列着香奈儿、普拉达等奢侈品包，据Costco工作人员当时介绍，尽管已补过货，所有包仍然只剩陈列架上的可售样品。酒水饮料区，网传售价1498元的茅台已经被买空，工作人员透露，28日开店十分钟内这款茅台酒就被抢光了。不到38元的烤鸡前，也排着很长的队伍。

                               
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此外，iPad、Surface Pro等价格较贵的电子产品同样陈列在卖场的入口处，记者也看到，Costco店内冷鲜、食杂种类丰富，还设有专门的水果冷藏室。直到记者11点30分左右离开，门口队伍仍然排得很长。

结账处和办理退会、入会等事宜的会员处同样人潮汹涌。关于会员退会制度，Costco工作人员告诉记者，只要在会员期内任何时候都可办理退会，“哪怕你离会员到期只剩一天，我们依然会全款退会员费”。

驻在平安夜前夕

驻在平安夜前夕 发表于 2019-9-4 20:44
有人凌晨2点排队，茅台依然秒光！Costco开店次日仍火爆

2019

消费者更看重综合性价比

每日经济新闻记者发现，Costco大部分商品都是超大量贩式家庭装，相对于其天猫旗舰店和其他线上渠道，Costco上海店确有价格优势。其自有品牌Kirkland的无盐综合坚果1130g装售价129.9元，而同样的商品在其天猫官方旗舰店售价189元。一包453.6g的Doritos奶酪玉米片售价35元左右，而在淘宝上同样的产品平均在40元以上。一个99元的草莓挞“体型”不小。

这些商品也许有点体量过大，但对消费者来说，这些物“大”价廉的商品十分实用。

在零售界，低SKU、低商品毛利率、会员费盈利制是Costco的标签，将成本控制到最低后通过精选商品引流会员是Costco的商业模式，为增加用户黏性，Costco创设了自有品牌Kirkland Signature并在美国本土做到了叫好又叫座。有声音将Costco成为巨头的原因归结为薄利多销，但记者现场采访的Costco会员表示，他们更看重的并不是价格的低廉，而是商品综合的性价比。

                               
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排队等待烤鸡的人群 每经实习记者 郑洁 摄

朱女士和文女士购买的日用品总价在4000元-6000元间，对于逛一次超市来说，这个花费称不上便宜，“我就是觉得它们的东西比较好，退换方便，有保证。”朱女士告诉记者。文女士和其丈夫表示知道Costco是因为近期的广告，这次来觉得“东西还是蛮好，就是人太多了”。

对于Costco来说，一贯以中等收入群体为精准客户群，“人太多了”的抱怨或许在未来不久就会消散，但如何保持议价能力的绝对优势、供应链和仓储的低成本、本土消费者对于会员制是否适应，才是Costco的挑战。

零售专家谈Costco进军上海：如何争取市场份额还得细思量

8月28日，每日经济新闻（微信号：nbdnews）记者专访了新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子。在他看来，Costco实行的付费会员制是新零售时代的大趋势，商超通过付费会员制“圈”到一批高频消费者，筑起“护城墙”。但要做好这一商业模式并不容易，如何提高消费频次、如何加大品类跨度等，均是零售商超需要面对的问题。

付费会员制是大势所趋

NBD：付费会员业务是Costco重要的业务板块，其2018年财报显示，公司会员费收入31.42亿美元，约占其营业利润的70%。您如何评估这一模式？

云阳子：其实付费会员制是一种不错的商业模式，Costco经过这么多年的实践后，做得比较成功。这种商业模式的核心是向会员收费，会员以交会费的代价换取低价购买的权利。在新零售时代付费会员制是大势所趋，如何经营会员、“圈”到一批高频次的消费者对商场零售企业而言至关重要。但是要做好这一商业模式并不容易，对企业来说，“圈”到消费者的关键是能让“消费者占到便宜”，因为对消费者来说，入会后如何能让会费“值回票价”是他们考虑的首要问题。这其中有两个关键因素，一是入会前后的商品价格落差要大，二是商超内的品类要足够丰富，才能让消费者实现高频次的消费。

                               
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图片来源：视频截图

NBD：您刚刚谈到了付费会员制的关键之一是实现低价，而Costco日前也因低价大受追捧，为何其售卖的商品可以实现低价，您认为它的议价能力从何而来？

云阳子：Costco有一定的品牌知名度，相应的就会有一定的议价能力。但是作为其在上海的第一家门店，其议价能力还有提高空间。从品牌商的角度看，如果要给商超企业特供商品和优惠，必须要考虑是否会影响企业在其它平台的价格体系。

因此，Costco在商品溢价上可能有一些“小窍门”：一是大批量定制，向品牌方定制不同的款型，专供自己的平台销售；二是采购包销，以较低价格包销一定数量的商品，这些操作都是区别于传统卖场的，也是议价能力的体现。

要想站稳脚跟存在多种挑战

NBD：Costco作为仓储连锁超市，在美国主要面对中等收入群体，特点是大卖场、大包装，但国内多为小家庭模式，且在国内电商发达的购物环境下，消费者未必有定期“囤货”的意识。您认为Costco进入上海，是否会“水土不服”？

云阳子：其实大包装模式在国内电商中也存在，比如天猫超市就有很多大批量、大包装但价格实惠的货品，所以大包装模式是存在市场的。

不过，如果要争取市场份额，那就不容易了。Costco首先要面临传统卖场的竞争。举个简单的例子，如果Costco想在上海开出十家店，这几乎是不可能的，而对于沃尔玛等传统卖场来说，开三十家店也不成问题；其次，相对天猫超市等线上卖场对手，在Costco里消费需要自驾、自提，更耗费成本，除了线下体验之外没什么别的优势。所以市场虽大，但要争取市场份额并不容易，想改变商超零售格局更是不太可能了。

NBD：据您观察，Costco若想在上海站稳脚跟，您认为存在哪些挑战？

云阳子：首先，最重要的是要符合当地市场的逻辑。其实从这次开业可以看出，Costco缺少对当地市场的把握和控制力。虽然开业前的宣传和颇大的折扣力度吸引了很多客流，但客流量超出公司的预期后，就出现了暂时停业等失控局面；其次，物流和供应链布局是一大挑战。供应链的打造是当前商超零售企业的基本功，同时也是核心竞争力之一；第三，Costco必须对其商业模式有所调整，比如，在国内发达的电商环境下，是否需要加码线上，这是值得考虑的。